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互联网下半场:产品经理将面临更多挑战

日期:05-18

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       易奇科技导读:互联网进入下半场,流量红利逐渐见顶,产品同质化严重,竞争越来越激烈。在这样的环境下,对产品经理的能力提出了更高的要求。易奇小编对此发表了自己的看法,与大家分享。

  


  一、曾经的辉煌——产品为王的美好时代

  进入安卓时代后,大约在08年~20年,这十年里从搜索,到社交,到电商,到流媒体,到O2O…

  每一个领域的所有产品,几乎都需要产品经理核心主导。我们可以简单粗暴的分类总结下:

  第一类:工具型产品:搜索工具,社交工具,理财工具,拍照美图,媒体咨询工具等等。

  本质上:洞察出某类人群,在某个特定场景下,存在未被满足或者未被高效满足的痛点/痒点,通过技术手段+人机交互的设计,更高效的满足需求。——这件事当然得仰仗产品经理。

  第二类:平台型产品:电商,打车,团购等等。

  本质上:洞察出某类人群,在某个特定场景下,存在未被满足或者未被高效满足的痛点/痒点,通过规则设计/策略制定,动态平衡多方权益,优化交易成本,实现多方收益的“交易平台”。——这件事当然得仰仗产品经理。

  第三类:内容/服务型产品。

  UGC:知乎,豆瓣,bilibi,人人都是产品经理……

  本质上:通过技术手段,策略设计,以产品的形态,链接优质资源/服务的生产者和需求者——这件事当然得仰仗产品经理。

  PGC:得到,爱奇艺….

  本质上: 如何低成本的产出满足用户需求的 优质资源/服务。——这件事…..仰仗产品经理?….你自己想想吧。

  曾经产品经理的主要工作或许可以简单粗暴的总结为:

  洞察某类用户群体,在某场景下,存在的痛点或者痒点。

  依赖互联网和技术手段,通过规则/策略制定,人机交互的设计,更低成本(用户获取成本/内部生产成本等)的满足此痛点/痒点。由此产生用户价值并实现企业价值。

  产品经理的核心技能关键词:用户,场景,洞察,策略,技术,人机交互,低成本,用户价值。——这些在当今时代还够吗?

  二、此时的尴尬——【产品驱动】的时代已逝

  互联网下半场,两大趋势:

  C端战场:同质化竞争,需求几乎被挖完。流量已经不是红利,转化留存才是王道。

  互联网+战场:企业信息化建设大流行,垂直行业解决方案进入红海竞争。

  这两大趋势下,产品经理曾经哪些引以为豪的技能,还能支撑得企业的需求吗?我们逐一分析:

  1. C端战场

  1)现状

  产品严重同质化竞争,需求几乎被挖完。负责任说:你能做出的产品别人都能做出。你能想到的idea和解决方案,都已经有人替你想好了。不信,有任何idea请首先在百度搜一下,保证至少有100家已经在做了。

  流量只会带来更高的成本,流量的质量才是核心竞争力。

  2)带来的变化

  其一:“好酒”和“巷子”的关系变了。

  想当年“好酒少”“酿一壶好酒”是王道。而如今满大街的“好酒”,前所未有的“好酒也怕巷子深”。

  生孩子变的简单,养孩子才是王道。——现如今,很可能已是 “运营为王”,或者说“精细化运营为王”的时代。产品经理?呵~生完孩子就一边待着去吧,听“养孩子”的安排即可。

  其二:“好酒”越多,“酿酒”的需求越大,“酿酒”的原材料及供应链需求越大,很可能带来一些行业的生成成本越来越高。此时,“供应链优势”“成本优势”可能比“好酒”本身还重要。而这些..大多数产品经理也只能“一边待着,听从指挥”。

  2. 互联网+战场

  传统企业信息化建设——例如公司的业务流程线上化,组织管理流程线上化等。

  垂直行业领域解决方案——例如教育行业,医疗行业,智慧城市等。

  当然,这些非常依赖产品经理的“工具”设计能力。深入企业/行业内部,了解先有流程,高度抽象尽可能的设计“标准化解决方案”。这些都需要 产品经理扎实的基本功。

  只是,和以前不一样的地方有两点:

  其一:这是一个ToB,甚至ToG的生意。

  其二:这可能是一个面向“垂直且专业领域”的解决方案。

  没错,就是这两点,让产品经理们 再也“硬不起来”了。“产品为王”变的有点虚了!

  为什么这么说?咱们来聊聊:

  ToB/ToG的生意,产品非常重要。但是很可能多数情况下(我说的是多数不是绝对哈)企业的价值并不是【产品驱动】,而是【销售驱动】。为什么这样说呢?如果你做过这样的产品,你可能会发现,很多时候“销售真TMD牛逼”——说起来有点可悲,但事实就是这样:牛逼的销售,屎一样的产品都能卖出去。销售不行的公司,产品再好也只能干着急。

  【销售驱动】都是小场面,更牛逼的是【政商关系驱动】,有ToG(政府)的经历的读者,你一定有共鸣。

  单这两点:曾经的“产品驱动”,“运营驱动” 变成【销售驱动】【政商关系驱动】,对于企业价值来说,产品经理…可能真的不那么重要。

  举个栗子吧:

  “某公司在某个市成交一个“多产品组合解决方案”大单子,而成交背后的根本原因,不是产品好用,不是内容优质。是什么?

  兄弟别想了,你能想到的一切都不是。

  是这个城市的某个区想打造“人工智能示范区”,因为城市规划中“人工智能人才引进”是未来几年一项重要指标。 所以需要和一家牛逼人工智能公司合作。 兄弟,这个需求你觉得你从产品经理视角TMD怎么满足?”

  更有甚者,听起来可能更可悲,但确实存在这样的情况:销售拿着未来的产品Demo,一通忽悠,“产品”卖出去了。 一年后,产品还没上线…..

  你们说咱们之前的那些所谓的“产品基本功”,再这样的局面里,重要吗?很重要。但是…还是企业的第一驱动力吗?——用户体验差点,不影响大局的。

  说到这,这种To大大大客户的生意,建议小公司不要碰——即使你的产品非常棒。但是你有牛逼的销售团队吗?你有过硬的政商关系吗?这是大佬们的战场。

  原因很简单粗暴:买不买单不是曾经的用户说的算,是校长,院长,局长,区长,市长等说的算(当然这背后还有一系列复杂的,利益交错的决策链)。而这些人最关心的可能不是“产品是否好用”,他们甚至都不用产品。——他们的需求小公司满足不了,满足了你也搞不定他们。大多数情况下也不是靠“产品为王”来驱动的。

  我想我该说清楚了,需要说明的是:以上只是部分或者短暂的现状,并不是绝对的哈。还是有很多情况下是靠【产品驱动】【服务驱动】【效果驱动】的,且无论什么生意,最终的终局肯定都是靠【产品驱动】【服务驱动】【效果驱动】。我写的可能会很悲观,但确实是部分现状。但是最终胜出的肯定还是“好的东西”。

  只是这决胜终局的“好的东西”——好的产品,好的内容,好的服务,好的效果。很可能和产品经理 也没多大关系…… 不好意思,产品经理们,我还要继续浇冷水了。

  咱们再聊聊“面向垂直且专业领域的产品”,比如:医疗,教育,金融等。我们拿最近比较火,也是我所从事的行业——教育行业来说。

  直接上结论:教育,终局是“效果驱动”,现状是“优质教育教学内容和方法驱动”。而这些与产品经理曾经练就的那一身技能,好像没什么关系….简言之:“产品”做的再好,用户体验再完美。不好意思,对于你的客户/用户来说 最核心的是“教育内容”“教学理念”是“教育本身”。

  身处教育行业的产品经理们,或许你也发现了——你根本没有同等级的教研工资高。因为你没他们重要。

  出现这种情况,其实也很好理解。因为很多产品经理并不是“行业专家”出生,你可能还是当年给老百姓“做产品”的你。而现在你要给专业领域的用户们做产品。

  如果你给教师做产品,而你不是数学老师。

  如果你是给医生做产品,给不是骨科医生。

  如果你是给公司财务做产品,而你从未接触过这个岗位,不具备财务知识。

  兄弟,请问你如何“3秒变小白”?给你3周,你变给我看看?

  哎呀,太“悲观”了。怎么办,怎么办? ——持续升级打怪呗,还能怎么办~

  三、何以解忧?——困境也是机遇

  市场变化的时代,也是造就“英雄的时代”。既然以前“产品经理”积累的技能和认知,已经不足以支撑当前的企业需求,那对能支撑此需求的人才就会出现缺口。你快人一步意识到,就能快人一步升级装备。

  以下几点,是自己总结,也是我对自己的要求。——认知和能力,不仅要做深,更要做宽。

  1. 必须要是懂运营的产品

  此处我说的运营,是泛指:市场,运营,营销。

  以“产品经理”的角色,关注业务全链路:拉新,触达,转化,留存。

  在常规的产品基本功:需求/场景/用户心理/逻辑/抽象/用户体验设计等的前提下。还要横向拓展:

  精细化数据运营思维:

  精细化分析每一层用户,每一条链路上的用户数据。我这里说的是“精细化”。

  举个栗子:教育领域,你的数据分析要精细化到:某个地区,某年级,某学科下,不同成绩水平的用户,在每层漏斗下的数据现状。以及数据与用户具体哪个“属性特征”“行为特征”有相关性?为什么有这样的相关性?

  市场营销学知识储备及运用:

  4P,4C等经典营销学理论等搞明白。

  与用户传播/购买相关的“心理学”基础需要掌握。

  欢迎读者留言补充~。

  举个栗子:通过数据发现,某三线城市,高三年级,中等生用户,在某个产品页面停留时间很长,在另一个产品页面流失很大。 为什么呢? 很可能就是你的页面内容设计,没有戳中“用户购买”心理。此时的产品方案或许就是修改文字,调整图片。但是你不具备相关知识,你可能永远都发现不了。

  (当然以上本人也还是小学生阶段,努力升级中~)

  2. 一定要从经营视角审视“业务”

  其实这一条,是包含第1条的。 经营视角即:产品的定义,生产,传播,售卖全流程。包含:产品,内容,成本,供应链,市场,运营,销售等所有与业务相关的事情。 比如:

  1)营收来源渠道:你真的很清楚,你的产品是怎么赚钱的吗?

  ToB模式:是招投标,还是“私下交易”?招投标的“灰度”的操作空间你了解吗?客户购买的决策链以及其中的利益关系你清楚吗?如何和渠道商结算的你知道吗?

  ToC模式:是羊毛出在猪身上狗来买单,还是薄利多销,还是高客单件? 是家长给孩子买的,还是老婆给老公买的?是刚需购买还是冲动消费?….

  搞清楚这些,先不说有其他什么作用,最基础的:每一种模式对于“CRM系统”“商品/订单系统”的设计逻辑可能都不一样。

  2)成本组成结构:你真的清楚,你的产品钱都花在哪里了吗?

  步入成熟期企业或者业务(创业公司-C+轮,业务线-稳定的营收),已经迈过粗放增长的门槛,接下来“效率”“成本”和“增长”同等重要。

  那么组成业务的成本结构有哪些? 这里单独说明一项几乎被所有人默认为:“重要不紧急”甚至直接默许无视的——组织效率成本。

  你是否也在被公司内部的各种协同对接,人人交互,人机交互整的疲惫不堪?

  组织效率成本严重低下,内卷,所有人都心知肚明,领导层也很清楚,但是大多都选择了沉默。为什么呢?因为领导层的无能为力~因为领导层永远不可能知道具体问题出在哪里,因为这都是从组织最底层滋生起来的。何况“每一家公司都这样,其他家的肯定比我们更严重。反正还能正常运行~”

  这个问题,负责任的说:只有产品经理有可能能发现本质问题,并且解决问题。因为产品经理要与所有人,所有系统打交道。 问题出在哪里,哪里可以优化,通过流程优化还是系统工具优化,只有产品经理能获取最全面的信息,提出最靠谱的解决方案。——如果你没发现,说明你很可能和很多人一样还没有此意识。

  针对这个话题就不打开说了,大家可以阅读我的另一篇文章《不见天日的后台产品-组织效率的基础设施》(链接在文尾)

  ——其实经营视角,本质上就是:企业的三张表。资产负债表、利润表、现金流量表。 你能给你所在的业务建立并动态维护这三张表吗?

  3. 储备“行业知识”

  不用多做解释了,不懂教育,不懂医疗,不懂金融,你凭什么做这些行业的“产品经理”?除非你就是一个“工具人”,给教研做工具,给医生做工具,给财务做工具。

  我比较喜欢一个词:“行业鉴赏力”。

  首先,我们得承认,如果我们不是教研出生,医学出生,财经出生。 那我们永远不可能升级到这些领域的“行业专家”。不然咱就不干产品经理了。 而我们要做的是补全相关领域的基础知识,能和这些“行业专家”同频沟通。 对他们的方案和行业内的产品具备“鉴赏力”和“判断力”。

  比如我是做教育的,我不可能去把初高中每个学科的知识都再学一遍。但是最基本的:

  不同地区的教育现状,所用教材。不同学科的学习路径,不同学生的学习诉求,有哪几种主流教学方式等,起码需要尽可能了解。

  《教育心理学》《布鲁姆分类学》《教育测量学》等行业经典基础著作需要整明白。

  教育政策,高考变革趋势和理论基础,素质教育产生的背景和发展现状等需要深入了解一些。

  当然其他行业的你可能需要:懂人工智能,懂医疗,懂金融,懂管理…..

  ——你完全不需要也不可能成为“行业专家”,你只需要具备“行业鉴赏力”。

  四、咱们总结一下

  很久很久以前:你可能只需要一个好的idea(洞察用户需求)并具备实现的基本技能。

  很久以前:你可能只需要是一个玩转“用户体验”,抽象业务,制定策略的高手。你可能只需要扎实的数据意识和功底,敏感的用户洞察能力——“三秒变小白”。

  现在:你可能永远都变不了“小白”。

  现在:你可能一不小心就沦为了“工具人”。 为销售做工具,为运营做工具,为行业专家做工具…

  升级吧,产品经理们。带着你的“产品思维”, 站在业务甚至站在企业的高度,审视产品全链路。与此同时,你的相关技能需要扩展。曾经的那些“产品基本功”完全不够用了。

  其实这些严格来说并不是因为“互联网后半场”才需要,任何时候产品经理都需要这些认知和能力。只是不同阶段的产品经理因为经验和能力所具备的认知和能力不同。高阶或者产品总监不管什么时期都应该具备这样的视角。

  只是在当下,对这些能力的要求格外明显。不然你最多只是一个工具人,不能称之为“产品经理”。

  本质上,我们只需要转变一个思路:这个世界上没“成功的产品”,只有“成功的事儿~”, 产品,技术,供应链,市场营销….所有的一切都是为了把:“事儿做成”。

  所以亲爱的产品经理们,咱们的目标不是“做好产品”,而是“成事儿~”,好产品只是成事的必要条件,不是充要条件。

  祝大家在身体还没垮掉的产品生涯里都能早日“成事儿~”。