易奇官网-活动

如何甄别需求的价值?

日期:05-24

       ▼

       易奇科技导读:产品经理在面临产品需求时,第一步要做的就是对需求进行分析和处理,然后才考虑是否接受该需求并且进入开发排期。这个过程并不简单,很多看起来补齐短板的需求后来才发现是没有价值的。那么,我们应该如何甄别需求的价值呢?易奇小编分享了一些自己的经验。

  


  个体的发展和产品有一定相同之处,公司里老板始终在强调,产品功能要把短板都补起来,行动上是功能对切,收获的是没有特殊的大而全的产品。产品经理经常要遇见没明确定义的短板,还会遇见不明确哪些短板该补的情景。

  个体也是,读书时老师和父母都强调不要偏科,要把分数考的低的短板补起来,上班了如果被领导看的上,本身是个匠人,结果领导非要觉得我们的管理能力不行,这是个短板,要去补齐。

  可是,短板补起来也不能把我们自己的整体价值提高,也不利于我们的长版加长,补齐短板在大多数的时候就是个伪命题。所以,很多看起来补齐短板的需求做了后是没有价值的,针对你提的“如何甄别需求的价值”,我将和你分享一下我的理解。

  一、需求有价值的特点

  1. 特点1:长期有收益

  我自己拿过投资创业,失败后又经历了几个创业团队,最后都没有活下来,这些经历给我的启发是——一个有价值的需求应该是能长期创造收益的。

  让产品的归产品经理,让愿景(吹牛)的归CEO,说实在的,早几年吹乔布斯张小龙、中间时吹喜茶聂云宸、最近流行吹埃隆马斯克,人家做产品成功了,讲出来的是一个东西,实际上能够让他们成功又是另一个东西。产品经理要的是客观和可传递的方法论和经验,如果所有产品经理都去模仿牛人,意义在哪呢?

  我认为,如果前面这些牛人的方法论都是真理,那为什么没有人能做出他们的成绩呢?为什么他们的方法论不能复制呢?

  现在的市场环境更包容,但一个产品成功的周期需要的周期变的更长了,早些年一个产品做成功可能只需要一年的时间,到年底能够把营收做到覆盖成本,甚至有点结余就算成功了。

  但我们看看今天的市场,一个产品不经过三五年的磨砺和被市场毒打,根本成不了,成不了就意味着需求的价值没通过市场的检验。产品经理在选择做哪些需求时,优先选那些能长期创造收益的。

  另外一点,长期有价值还需可以加一个要求,就是同一个事情做好了,能够在时间长河里带来多倍的价值。

  我创业时就没懂得这个道理,一心追求短期财务增长,短期到追求每个小时的销售额和发货速度,结果就是我们的眼光就只有一小时那么长,我昨天和同事在电梯里聊天,还在想,如果我和团队当时把一个事情做好,长期能带来多倍的收益不是更好吗?

  我2015年创业时做的是生鲜电商,如果当时团队把眼光放长远,去把供应链做好,那我们就不仅仅是可以在线做电商,我们甚至可以在线下用机器人做包子、用机器人给办公室白领现磨豆浆,人家一杯豆浆要五块,我们能不能做到只要2元钱。在人流密度高的园区布点,用户在快到园区时就在小程序上下单,机器人自动打好豆浆,用户过来扫码取就好了。

  到这里我认为,有价值的需求是那些能够长期创造收益,且能够创造多倍收益的。

  2. 特点2:对多方有利

  在产品运营的过程中,公司常常会因为没有谈判能力而迁就某些合作伙伴,所做的需求基本上就是给合作伙伴独家定制的。

  举个例子,某个合作的供应商有多家分公司,该供应商需要我们的产品能够支持分公司账号的功能,但实际上,除了该供应商外的其他供应商没这个需求。我确实碰见过此类需求,结果是该需求对大部分供应商没有起到帮助,反倒是给运营团队造成了困扰,也给销售团队造成困扰,这类需求也是没有价值的。

  我也经历过所谓的老板的朋友要体验我们的产品,但是,老板要面子,不想让他的朋友支付,我们给的方案是把对方的手机号找出来,直接SQL给他开通就好。

  但最后老板非要一个兑换码的功能,该功能做完后又不能开放给全部用户使用,所以,就是又SQL老板的朋友的手机号,给他专门开通这个功能,这样的需求是真的没有价值的,不能对对方都有利。

  二、需求无价值的特点

  1. 特点1:不稳定性

  主要体现为决策者朝令夕改、一会儿上线一会儿隐藏,这类需求是管理者收获的压力没办法处理和过滤,体现出来后就是患得患失的更改需求,压力来源主要有两种。

  第一种是竞争压力,比如竞争对手上线了某个服务,然后发了一篇公关文章,被管理者在微信朋友圈或媒体上看见了,管理者害怕被人领先而产生压力;

  第二种是来自更高层的压力,比如投资人或者是管理者的更高管理者施加了压力,管理者快速消化压力的方法体现在产品上时,就会做出很多不具备稳定性的需求,而这些需求是没有价值的。

  2. 特点2:复杂的

  我参与的早期项目比较多,从这些失败的项目里面明白了一个道理,人性是趋简的。

  没人喜欢复杂的事情,不管是丹尼尔卡尼曼的《思考快与慢》揭示的现象,还是从我们自己不经意的习惯来看,人为了完成某个目的采取行动时,优先选择的是简单的方案,并不会选择一个复杂的方案,给自己增加难度。

  产品经理在平时做需求时,可以把功能逻辑考虑的很细节很完美,也可以把那些几百年不会出现的边缘用例考虑进来,但在实际开发过程中,建议你选那个最好不用思考、一步就能完成的方案。

  有的团队为了让一个简单的事情看起来更有价值,采取的手段是把功能做复杂,把使用路径做的跟蜘蛛网一样四通八达,更甚者,在向别人描述自己的产品时,一句话是讲不清楚的,至少要凑出十几张PPT来,这类需求实际上价值也不是很大,自己都需要花大力气才能搞清楚,面向用户时,人家根本就没那份力气花在了解一个复杂的事情上。

  我们想想看,今天市面上处于龙头位置的产品,哪家的功能复杂?

  看具体的例子,微信(活跃用户数10.9亿)、Facebook(30亿用户)、YouTube(20亿用户),微信我们最熟悉,这么多年下来,它的功能简单到我们的父母都能轻易上手,Facebook的功能点甚至比QQ空间还简单。

  而YouTube的功能比我们国内的任何视频网站都简单,包括创作者功能也是能轻易使用,这道理很简单,如果一个创作者不能轻松的上传视频内容,那他们会换到那些使用更简单的平台。

  3. 特点3:模糊的

  那些想不清楚也讲不清楚的需求我把它们定义为是“模糊的需求”,不过,你可能也知道,产品经理沟通需求时有一句常挂在嘴边的话——赶紧上线去让市场检验,这里的赶紧上线不模糊,往往是想的清楚了才会投向市场去验证,如果没想清楚,那投向市场检验什么呢?所以,“模糊”和“让市场检验”是不对等的。

  这种需求做出来上线后,运营团队在理解它的价值上是模糊的,在模糊的状态下推向用户后,用户获得的服务也是模糊的,谁敢用模糊的产品呢?

  三、如何做出有价值的需求

  我们首先要理解,“注意力”是团队里最重要的资源之一,我们如果想做出有价值的需求,源头还是要把团队和管理者的注意力保护起来,这种资源不要被浪费在不重要的事情上。

  当注意力资源被有效保护起来后,有价值的需求就只需要围绕着团队在优势展开就行,比如团队的优势是后端的供应链,那就把供应链的优势放大到比竞争对手都大,别把心思花在往前透上,既然你是一个帅,那就别学卒,非得要往前拱到对方的阵地,没那必要,做好自己擅长的。

  同理,如果你的团队优势是技术,那就把技术这个长板做的更长,我经历过一个失败的创业项目,本身我们擅长的是技术,但公司却要去补齐自己供给侧的短板,就有点像我们本身做了抖音,但公司却要去我们不要只做好抖音,要去把短视频也拍好才行。

  这些需求并不是围绕自己的优势展开的,做好以后也不会见得把优势放大,反而拖累原本优势的发展壮大。