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内部产品转SaaS,能成功吗?

日期:06-09

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       易奇科技导读:与内部产品不同,SaaS产品的服务对象往往为多家企业,其研发时间相对更长,成本相对更高。与此同时,SaaS产品经理也需要具备更强大的产品架构能力。那么,内部产品若想转型SaaS产品,应当注意哪些事项?易奇小编对内部产品转SaaS产品做了总结分析,大家一起来看一下吧。

  


  本文将重点讨论以下几个问题:

  • 内部产品与SaaS产品的差异;

  • 内部产品经理与SaaS产品经理的差异;

  • 内部产品转SaaS产品的关键点;

  • 内部产品经理转型SaaS产品经理的关键点。

  一、中国B端产品的历史

  中国B端产品的历史可以追溯到20世纪80年代。

  1981年,沈阳第一机床厂引进了中国第一套企业应用MRP软件,这是中国最早使用大型B端软件的案例之一。

  1995年,SAP中国分公司成立,并在1998年成功签下联想集团的ERP合同。而另一巨头Oracle也不遑多让,在1996拿下了华为的ERP订单。中国当时最顶尖的企业开始应用ERP商业套件,标志着中国B端软件行业开始进入黄金期。

  不过,在传统软件时代,B端产品经理并不属于热门岗位。首先是因为,传统B端产品更多用于内部管理,企业对产品体验要求不高,产品创造的价值也相对有限。

  其次,传统B端产品的迭代相对缓慢,更依赖二次开发来满足新的需求。因此,相对于产品经理,配置系统和设计个性化功能的实施顾问是一个更热门的岗位。

  实施顾问又分为内部顾问和外部顾问。

  所谓内部顾问,即企业内部负责软件推广的员工。他们熟悉ERP功能,又了解企业内部情况,可以对标今天的内部B端产品经理。而外部顾问,即咨询公司负责软件实施的员工,他们精通ERP软件功能,也熟悉一个甚至多个行业的管理流程,可以对标今天的SaaS产品经理。

  由于传统软件时代有大量新项目,而外部顾问薪资相对高很多,因此内部顾问跳槽成为外部顾问的情况非常普遍。

  不过,随着互联网时代的到来,传统软件已经无法满足互联网业务的要求,互联网公司开始自研中台甚至后台系统,内部B端产品经理开始崛起。

  2010年以后,随着Salesforce的大获成功,特别是传统企业数字化转型的加速,中国SaaS时代终于到来,SaaS产品经理也随之成为热门岗位。

  

内部产品转SaaS,能成功吗?


  Boss直聘-SaaS产品经理职位数

  和传统软件依赖二次开发不同,为了实现低成本规模化,SaaS非常强调产品本身的能力。而为了兼顾产品功能、用户体验和标准化,SaaS产品往往需要深耕一个或少数几个垂直领域,这就导致在较长时间内,市场上会出现越来越多的SaaS产品,也就需要越来越多的SaaS产品经理。

  其实,从实施顾问到SaaS产品经理的变迁史,也是互联网对企业的改造史。未来没有传统企业,只有数字化企业,B端产品经理的前景还很广阔。

  二、从内部产品到SaaS产品

  1. 内部产品与SaaS产品的差异

  即便是在同一垂直领域,内部产品与SaaS产品的差异也非常明显。

  内部产品只服务于一家企业,强调贴身定制以及快速响应需求,因此不需要考虑太多配置能力,相对更强调迭代速度。

  SaaS产品则服务于多家企业。因此,对不同企业的包容性需要很强。为了实现这种包容性,每一次迭代都需要考虑多个客户的需求,因此更强调配置能力,对迭代速度的要求相对较低。

  比如,在设计CRM系统的“销售订单——商品价格”字段的功能时,如果你设计的是内部产品,可能你只需要规定“商品价格默认为价目表价格,且不可修改”即可;但如果你设计的是SaaS产品,则可能需要考虑不同企业有不同的价格管理策略:有些企业会允许销售人员自由定价,而有些企业则希望默认该客户上一次销售价格,并给予销售人员一定范围的价格调整权限。

  2. 内部产品转SaaS产品

  由于我既管理过内部产品部门,也负责过SaaS产品,我深刻地明白,内部产品和SaaS产品的管理,是完全不同的逻辑。

  内部产品部门是成本中心,并不直接为企业的经营结果负责,考核指标更多是需求满足度和团队规模等;SaaS公司则是利润中心,需要为自身的经营结果负责,考核指标是销售收入和客户规模等。

  内部产品由于基于内部需求开发产品,风险小但天花板低,相对更关注中短期ROI;SaaS产品则因为面向高度不确定的市场,风险大但天花板高,需要更关注中长期发展,甚至可以接受中短期亏损。如果管理内部产品需要的是管理者,管理SaaS产品则必须是创业者。

  对于打算将内部产品转化为SaaS产品的企业,我有以下几点建议。

  1)从0开始

  一些公司出于控制开发成本的考虑,会将内部系统作为SaaS产品向客户销售。

  如果出于试错目的,这样做无可厚非。但如果已经正式踏上商业化这条路,我建议抛弃原有系统,从0开始重新开发SaaS产品。

  原因在于,为了提高需求响应速度和降低开发成本,内部产品在架构设计方面考虑较少,对不同业务包容性较差。一旦这样的产品面向市场,原有的功能势必成为后续迭代的绊脚石,除了延缓产品迭代的速度,还会增加产品迭代的成本。

  “从0开始”更深层次的含义,是抛弃“根据产品找市场”的思路,重新审视目标市场和竞争对手,从客户的痛点出发,寻找产品与市场的契合点。

  只有这样,内部产品的商业化之路才有更大胜算。

  2)独立运作

  内部产品商业化其实就是创业。

  创业具有巨大不确定性,甚至要经过多次方向调整才能成功。在这种情况下,指望在母公司的官僚体制下,通过频繁给高层汇报的方式来推动项目正常发展,基本是不可能的。

  实际上,因为SaaS业务和母公司主营业务往往差异较大,母公司如果管得太细,只会增加创业失败的概率。因此,创业团队独立运作,避免母公司不必要的干扰,其实非常重要。

  除了团队独立,激活团队主观能动性也很关键。

  这方面我比较认可一位互联网大佬的做法,他将内部创业团队视为一家创业公司,集团注入一部分资金作为支持,但内部创业团队会占有相当大一部分股权。在经营过程中,集团只保留一票否决权,不过问具体经营细节。

  3)把母公司变成助力

  母公司是内部创业团队的巨大优势。

  首先,母公司起到了种子客户的作用。有母公司的案例作背书,可以大大提升客户的信任度,帮助创业团队顺利启动市场。

  其次,母公司是创业团队智慧的源泉。SaaS本质上是为业务服务的,虽然母公司业务和客户业务可能存在差异,但是其背后逻辑是一致的。吃透母公司的业务,将极大提升SaaS团队的洞察力。很多时候,一个产品能不能够征服客户,靠的就是对行业和业务的理解。

  三、从内部产品经理到SaaS产品经理

  1. 两种产品经理的差异

  由于面向不同客户群体,内部产品经理和SaaS产品经理的核心能力模型,差异还是比较大的。

  

内部产品转SaaS,能成功吗?


  首先,由于需要用一套标准化产品满足不同客户的需求,SaaS产品经理需要具备更强的产品架构能力。

  否则,即便最终产品能够勉强使用,所浪费的资源也是惊人的。因为同样一个功能,SaaS的研发时间可能是内部产品的好几倍。

  这一方面是由于SaaS产品的配置性很强,导致了更长的开发和测试周期,另一方面也是由于SaaS产品需要考虑多种类型客户的需求,甚至预判未来可能出现的需求,以尽量避免功能被“推翻重来”。否则就会浪费宝贵的研发资源,延缓产品价值的提升。而在这方面,内部产品的风险则相对小很多。

  其次,SaaS产品经理还需要具备更强的交互设计能力。

  B端产品很重视可用性和操作效率。曾经一家客户弃用耗费数百万元的国际知名CRM系统,转而采购我们的SaaS系统,原因就在于该CRM系统的可用性和操作效率太差:这意味着要让一线员工学会和接受系统的成本太高了。

  另外,SaaS产品往往需要同时面对多个细分行业的客户,这也加大了交互设计的难度。

  比如,对于面向便利店销售低温奶的经销商,他们希望在移动端订单直接选择X箱X瓶,从而提高销售人员操作效率:为了在不缺货的前提下尽可能降低库存,便利店可能会多购买几瓶;而对于销售矿泉水的经销商,他们希望一个SKU只有一个单位:毕竟便利店都是成箱购买。在这种情况下,除非我们放弃某一类客户,否则产品经理可能就需要在交互设计上煞费一番苦心。

  但是,SaaS产品经理在与用户协调方面——和内部产品经理相比——就轻松了许多。

  曾经一位SaaS公司创始人说:“在产品设计方面,是以我们为主:客户要求的不一定做,我们认为应该做的才做”。他的观点其实具有一定代表性:SaaS产品为了追求标准化,普遍做法都是让产品经理“挑选需求”来实现。

  但是,内部产品经理则往往没有挑选需求的权力,甚至经常因为临时插入的紧急需求,被迫调整上线计划。在产品上线后,内部产品经理往往也需要负责培训用户,并且跟踪使用的反馈。SaaS产品经理也会做类似工作,但是客户成功部门会负责与一线用户对接,这就大大减轻了他们的压力和责任。

  2. 转型SaaS产品经理

  内部产品经理转型SaaS,其实具有很大的优势。

  首先,SaaS产品经理最核心的能力,还是对业务的深刻理解。在这方面——如果是一位优秀的内部产品经理——他对业务的洞察比“一毕业就做SaaS”的产品经理要深刻得多。毕竟,深入度而不是广度,才是提升洞察力的关键。

  其次,在研发流程上,内部产品和SaaS产品是类似的。因此,内部产品经理可以快速融入到SaaS产品研发流程中来。

  最后,内部产品经理往往也具备良好的互联网思维。这一点上,传统软件出身的实施顾问就会遇到更大的挑战。

  真正会给内部产品经理带来挑战的,还是“如何应对众多企业差异化的需求”。破解这一难题的关键,是培养产品架构能力。而培养产品架构能力的最佳途径,则是研究经典系统。关于这方面更多的建议,你可以参考文章《如何提升B端产品架构能力》。

  四、像CEO一样思考

  从内部产品到SaaS,不管是团队负责人还是产品经理,都需要像CEO一样思考:

  我们的客户是谁?

  他们最大的痛点是什么?

  我们的解决方案是什么?

  为什么是我们来解决?

  客户愿意持续付费吗?

  大道至简,好的商业模式都很简单。只有首先从客户视角出发,找到产品与市场的契合点,转型SaaS才有可能成功。