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SaaS的赛道与护城河

日期:06-18

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       易奇科技导读:赛道和护城河,是国内SaaS创投领域的两个热词。但是在国外SaaS领域,几乎看不到这两个概念。实际上,在SaaS领域,这两个概念具有相当大的误导性。它们甚至能让SaaS创业公司,在一条走不通的道路上,越走越远,直到碰壁。

  


  01 SaaS的赛道陷阱

  赛道一词,最早来自投资领域。或者说,赛道是一个投资逻辑,它赌的是一个大方向和未来可能的大市场。

  这个逻辑的出发点是:只要赛道足够大,则一定会产生成功的头部企业;而只要投中成功的公司,就会获得丰厚的投资回报。

  这个逻辑比较简单和直接,对于大部分ToC领域,有一定的合理性。比如,互联网卖菜,从商业模式到底层逻辑,再到未来市场规模,一眼就能看透。所以,把互联网卖菜当作一个赛道,很容易理解。

  但是,如果把赛道概念搬到SaaS领域;大部分情况下,这个逻辑很难成立。为什么呢?

  首先,除了像电商和某些垂直行业外,企业业务很少能看到那么大的未来市场。也就是说,大部分的SaaS赛道看起来都不够大。这令要求高回报的投资人失去了兴趣。

  其次,即使有些赛道看起来足够大,因为SaaS领域没有什么技术壁垒,低门槛就能进入。所以,大赛道的竞争更为激烈,赛道也异常拥挤。

  就算是赛道中头部SaaS公司,也不能取得更多收益。这令独角兽捕手很难从中找出未来的独角兽。

  再次,赛道的大也未必就是好事,还要看这个赛道的健康度和增长性。比如OA或协作平台,就是一个典型的例子。这个赛道不可谓不大,但从免费到烧钱大战,毫无健康和增长可言。投资这样一个有先天缺陷的赛道,有太大的不确定性。

  最后,因为SaaS提供的并不是有形产品,而是服务。某一赛道里的头部公司,目前看只是体量和销售额较大。如果按照服务的标准评估,它们未必还是头部公司。这种情况下,就很容易投错。

  上述四种情况说明,基于赛道的投资逻辑,在SaaS领域的可参考性很差。用赛道逻辑来划分SaaS业务领域,是一件非常不确定的事。

  其实更不靠谱的,是对国外SaaS赛道的复制。

  因为我们能看见和复制过来的,只是SaaS中的软件部分;其对应的服务内容和应用背景,基本上一无所知。即使服务可以复制,复制过来也未必有用,因为服务依赖于具体的业务需要和环境。我们经常看到,很多在国外需求强劲的服务,Copy到国内的企服市场,却无人问津。

  要知道,对于企业来说,它们要么需要这项服务,要么根本不感兴趣,不存在由赛道界定的中间地带。

  02 怎样成为SaaS领域的头部企业?

  既然按赛道逻辑选择SaaS创业方向不靠谱,那么总该有一个SaaS选择和评估的原则吧。

  很多场合我都被问到:SaaS创业选择什么赛道好?xx赛道会不会成功?

  坦率地讲,这些问题不会有答案,但我可以给你一些分析的方法和选择的原则。

  首先是目标市场需要足够大,因为投资人想要更大投资回报。他们不太关注”小而美”的市场,因为这种市场无论怎么增长,也就能挣到那么多线。

  但是现实中SaaS创业者,要么看不到大市场存在,要么就是切入不进去。也就是说,大部分SaaS都诞生在一个看起来不大的市场里。

  市场的狭窄并不可怕,可怕的是你找不到一条通向大市场的道路。

  所以,你必须从一个利基市场、也就是我们所说的切入点市场,成功抢滩登陆;占据这个利基市场,并努力成为这个市场的垄断者。而不是全面市场出击,试图一口吃成个胖子。

  然后就是要寻找通向大市场的道路。即你必须能够在所占市场的附近,找到可扩张的下一个临近市场。成功扩展的标志,是从软件到销售流程,什么都不用改变,就能扩展到这个临近的市场。

  如此这般扩展下去,最终到达理想中的大市场。

  这个简单的判别逻辑,虽然不能直接推论出选什么业务;但是可以判断哪些选择是走不通的。

  如果你研究更多成功的SaaS公司,发现它们都毫无例外的遵循切入点市场规则,只是它们向临近市场扩展的速度足够快。很多成功的SaaS公司看起来是一夜成名,其实都是媒体想要制造的神化效果而已,刻意掩盖了从切入点向临近市场扩展的过程。

  03 SaaS有没有护城河?

  在SaaS选择了业务领域之后,你如何保证能甩开竞争对手,成为这个领域的头部公司?

  有些投资人把这个称为护城河,它是一个创业竞争和投资保护逻辑。那么,在SaaS领域有没有护城河呢?

  所谓护城河,即企业拥有的一种竞争对手无法超越的优势,比如,专有技术、专利、品牌等。

  在讨论护城河之前,我们先说什么不是SaaS公司的护城河。

  首先,产品不是护城河。

  因为SaaS的产品不是软件,而是是服务;而一个服务的需求,是独立于软件产品而存在的。对于服务来说,需求永远为王,产品或软件只是服务提供的媒介。很有必要把产品做好,给用户更好的服务体验;但是好产品,不会成为SaaS的护城河。

  其次,技术也不是护城河。

  大部分SaaS服务不需要复杂的技术。反而是引入复杂技术,让服务的结构也变得更复杂;这样只会增加成本,而不能给用户带来额外的好体验。

  现在有的SaaS创业公司,总是想抓住ABCD热门的技术,然后将其硬性粘贴到其SaaS中。这好比是用电钻把钉子钉进墙里,单独看每个都很先进,但是相互不搭。

  即使SaaS使用了某个必须的新技术,这也没法阻止别人使用。

  所以,技术也不是SaaS的护城河。

  最后,先发优势也不是护城河。

  所谓先发优势,就是起步较早,这在某些行业里确实是一个优势。但是在SaaS领域,如果没有选对切入点和快速扩展,先发很容易成为先烈。

  另外,也有人认为资本是护城河。这其实只是不理性的烧钱逻辑,其实钱多也未必就是好事。靠烧钱耗死对手,剩下自己也未必就是独角兽的苗子。这个ToC的竞争方式,在ToB领域从来没有成功过。

  这样看下来,SaaS公司的护城河就剩品牌了。可是对于SaaS初创公司来说,还没有建立知名的服务品牌。

  所以,初创的SaaS公司,当前的任务是建城,而不是修护城河,因为现在还无城可护。

  04 什么是SaaS的真正壁垒?

  SaaS虽然很难形成严格意义上的护城河,但壁垒总是要有的,否则就很难成为并保持头部企业的地位。

  SaaS公司该怎样建立自己的壁垒呢?

  用前面所讲的切入点原则,找到并垄断切入点市场,并能快速扩展到相邻市场。在做大市场的同时,建立自己的服务品牌。通过客户的深度变现做大营收。

  这听起来像是一句正确的废话,其实不然。因为它有一个商业逻辑在里面,就是转换成本,它才是形成SaaS壁垒的核心要素。

  转换成本的壁垒有多高呢?

  在企业服务领域,如果你提供的服务是一项被用户业务严重依赖,并用户为此投入巨大的成本;那么,客户的转换损失和风险是难以承受的。如果用户没有看到更好的服务,或者目前服务不能再忍耐的话,是很难转换的。

  这说明竞争对手必须做到好于你的服务数倍时,才有转换的可能,这谈何容易。

  不过,这个规律同样适用于你突破别人的壁垒。很显然,初创公司的服务要好于头部公司数倍,至少短期内没有可能。

  实际上,除了服务超越外,突破SaaS壁垒还有另外一个途径:提供一个完全不同的服务。即从客户的角度看,它们很难从其它地方获得你提供的服务价值。从低劣甚至没有的服务,到优秀的服务,本身就是一个巨大的超越。

  前面有篇文章《为什么是Slack?》,恰好可以用Slack来说明,它是如何突破即时通信和协作工具的壁垒,成为SaaS领域的独角兽。

  实际上,Slack推出其服务的时候,市场上已有大把的知名公司的同类产品,比如:Messenger、Snapchat、WhatsApp等。它想好于这些服务的数倍,根本没可能。

  这种情况下,Slack直接杀入了业务协作这个空缺的服务领域。业务协作与协作工具只有两字之差,但却是一个完全不同的东西。

  Slack的业务简单说,就是因为一个企业内部,会用到很多SaaS来处理多种业务,这些分散的业务需要集成和连接在一起,使用者登录后,可以一气呵成完成整个工作。

  这是一个巨大的服务需求,靠着这项服务,Slack迅速成为该领域的独角兽,而不是另一个即时通信服务商。

  05 最后总结

  在创业竞争中,成为一个稳固的头部企业,无论对于SaaS创业公司,还是投资人,都非常重要。

  理解切入点市场逻辑和掌握突破壁垒的有效方法,是成为头部企业的必修功课。